סדר חדש בארגון, אתגרי המשאב האנושי בעידן הפוסט קורונה

שיתוף ב facebook
שיתוף ב google
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin

 משבר הקורונה יצר אתגרים מורכבים לארגונים בכלל ולמנהלי משאבי אנוש בפרט.

הירידה בנפח הפעילות, יצרה צורך בחישוב מסלול מחדש, הן מבחינת כוח אדם והן מבחינת מבנה הפעילות.

כל זאת לצד תחושת אי ודאות בקרב העובדים לגבי עתידם המקצועי. אלה שיצאו לחל"ת חוששים שלא יחזירו אותם . גם העובדים שהוגדרו כחיוניים ונשארו במקום העבודה, לא חשים בטחון תעסוקתי.

ארגונים רבים שינו את היקף הפעילות ואת מיקוד הפעילות.

ענפים שלמים טרם חזרו לעבודה וגם לכשיחזרו, הפעילות תהייה שונה לחלוטין.

משוק עבודה המשווע לעובדים איכותיים, ישראל הפכה תוך זמן קצר למדינה עם כמיליון מובטלים

מה עושים?

קודם כל להרגיע, לנשום.. ואז, לקיים דיאלוג רצוף עם העובדים. חושבים עליהם, דואגים להם, יעשו כל מאמץ לשמור עליהם, לעדכן במידת האפשר במהלים מתוכננים ולא להבטיח מה שאי אפשר לקיים.

אנשים מעריכים כנות, הם מרגישים "כשמורחים" אותם בסיפורים.

מנהל משאבי אנוש אמור לדברר לעובדים ולמנהלים את מדיניות ההנהלה בשקיפות המקסימלית האפשרית, באמפטיה וברגישות.

בימים בהם הנהלות לא יודעות מה הכיוון, גם עדכון כי כרגע המצב לא ברור, מצמצם עמימות .

ארגונים שקיימו דיאלוג רצוף עם העובדים, כולל בנוגע לתחושת אי יציבות, זכו לשביעות רצון עובדים גבוהה יותר לעומת ארגונים שנמנעו מלעדכן את העובדים.

מפעל תרופות במרכז הארץ, נאלץ לשלוח לחל"ת כמחצית מכוח האדם. חברי ההנהלה שמרו על קשר שבועי עם העובדים בבית. עדכנו מ קורה במפעל, שיתפו בקשיים. לא הבטיחו דבר. בסופו של דבר, בשל הקשיים נאלצו להיפרד מ10% מכוח האדם.

השימועים והפיטורים נעשו במשך יומיים. המפוטרים הופנו לייעוץ תעסוקתי ולחברות תרופות אחרות.

עם סיום תהליך הפיטורים, ההנהלה עדכנה את העובדים שהתהליך הסתיים ולא צפויים פיטורים.

היחס המכובד למפוטרים, יחד עם עדכונים שוטפים, יצר אצל העובדים תחושת מחוייבות גבוהה למקום העבודה.

במקביל לדיאלוג עם מנהלים ועובדים בחברה, על מנהל משאבי אנוש להיות שותף בדיונים על יעדי הארגון לטווח הקצר ולטווח הארוך.

תהליך החזרה לשגרה, מתחיל מהגדרה מחודשת של האסטרטגיה הארגונית, עדכון היעדים הכלכליים, תפעוליים, שיווקיים וארגוניים.

לאחר יצירת מבנה ארגוני חדש מותאם לצרכים הקיימים, מזהים את מבנה כוח האדם הנדרש.

חיבור מוצלח  בין עובד מוכשר למקום עבודה, הינו אחד האתגרים המשמעותיים ביותר העומדים בפני משאבי אנוש.

הנהלות משקיעות כיום מאמצים רבים ב ENGAGEMENT    – יצירת מחוברות ארגונית.

בני דור ה Y וה Z, חשים נאמנות לעצמם, מחפשים את המשמעות והאתגר האישי. הנהלות עושות כיום מאמצים ליצור תחושת שייכות ל העובדים לארגון.

אם פעם רווחה – טיולים, ארוחות, ושאר הפינוקים היו גורמים לשביעות רצון ומחויבות, כיום העובדים מחפשים משהו מעבר.

המשהו מעבר, כולל את הפרמטרים הבאים:

  • אמון בהנהלה – שקיפות, יושרה ומנהלים מעוררי כבוד והערכה.
  • ניהול hands on  – מטרות ברורות ושקופות. השקעה בפיתוח מנהלים.
  • אווירת עבודה נעימה – התייחסות לצרכים האישיים של העובדים, גמישות, צוות עובדים מגוון
  • אפשרויות התפתחות – הכשרה מתמשכת, תרבות למידה והתנסויות חדשות
  • עבודה משמעותית – אוטונומיה לעובדים, זמן לפיתוח מקצועי, עבודה בצוותים תומכים.

עובדים המרגישים משמעותיים, יכולת מימוש עצמי והתחשבות בצרכיהם האישיים, ישקיעו יותר בעבודתם וגם לא ימהרו לעזוב.

כאשר המבנה הארגוני ברור, גם אם הוא משתנה לעתים קרובות, כאשר ההנהלה מתעניינת בעובדים, לא רק מהפה אל החוץ, התפוקות יהיו גבוהות יותר. עובדים ירגישו שייכות ומחוייבות.

השינויים התכופים בדרישות השוק ובטכנולוגיות, דורשים מהעובדים יכולת הסתגלות מהירה, יצירתיות ושימוש בטכנולוגיות מתקדמות המשתנות לעתים תכופות.

גיוס עובדים נעשה כיום על בסיס מסוגלות, לא רק על בסיס הניסיון התעסוקתי, אלא גם על בסיס פוטנציאל, יכולת להסתגל לשינויים, למידה מהירה, נכונות להתגמש, ויצירתיות.

חלק מהציפיות, לכאורה סותרות. מצפים למחויבות, אך עובד מעוניין לשמור על הייחודיות שלו, מצפים ליצירתיות ולקיחת סיכונים, אולם מתקשים להתמודד עם סיכון שלא הצליח.

גם המנהלים צריכים להתגמש וללמוד לעבוד עם עובדים הדורשים אתגר, עצמאות ומחויבות.

שביעות הרצון ומחויבות העובד, הם פקטור עקרי בשיפור התפקוד של הארגון.

מייקרוסופט יפן, עברו לעבוד 4 ימים בשבוע.  למרבית ההפתעה, התפוקה עלתה, הישיבות היו קצרות, חסכון בעלויות חשמל ונייר ועלייה בשביעות הרצון של העובדים.

וכאן בישראל, במשרד עורכי דין ברחובות, הוחלט  שלא להוציא את 20 המתמחים ועורכי הדין הזוטרים לחל"ת, למרות הפיתוי הגדול בקבלת כספים מהמדינה. העובדים עבדו מהבית ואף קיבלו שעה ביום על חשבון המעסיק, לטיפול במשפחה. התפוקה עלתה, שביעות הרצון עלתה והיה חסכון בהוצאות משרדיות. כך נוצרה מחויבות לארגון מצד העובדים שחשו כי ההנהלה "סופרת" אותם.

התייחסות לצרכי העובדים כאל אדם שלם עם חיים פרטיים וצורך בעניין בעבודה, הם אלה שיוצרים את המחוברות לארגון.

הכיוון התעסוקתי כיום, הוא שילוב עבודה מהבית עם עבודה בארגון.

יש להיערך לכך ולעשות את זה בצורה שתועיל לכל הצדדים.

שוק העבודה מאופיין היום בעובדים ממספר דורות בעלי ציפיות וגישה לעבודה מגוונים מאד.

אחרוני הבייביבומרס, מסורים ומחויבים לעבודה, מתמודדים בקלות יחסית עם תסכולים בעבודה, פחות טכנולוגיים ולא ממהרים לעזוב.

בקצה השני של הרצף, נמצאים בני דור ה Z . הם מאד טכנולוגיים, מחויבים לעצמם, יישארו במקום העבודה רק אם יהיה אתגר וויתחשבו בצרכים הפרטיים שלהם.

בין לבין, נמצאים דור ה X ודור ה Y.

מקום עבודה בריא, הוא מקום עבודה מגוון, מבחינת השקפת עולם, דת, גזע, מגדר, וגיל. כך ניתן יהיה להגיע בגובה העיניים לקהל לקוחות מגוון יותר. הגיוון ברקע של העובדים, מאפשר פתיחות מחשבתית ושבירת סטראוטיפים.

ניתן לסכם את האתגרים בפניהם ניצבות הנהלות בכל הנוגע למשאב האנושי הם:

  1. הגדרת תפקידים חדשה
  2. הגדרה מחודשת של העובד המתאים לעבודה – גמישות, יצירתיות ועצמאות.
  3. יצירת מחויבות ארגונית
  4. שילוב עבודה מהבית
  5. שילוב בריא של אוכלוסיות מגוונות בעלות ציפיות שונות ממקום העבודה.

הטיפול במשאב האנושי במיוחד בימים אלה, מורכב ודורש רגישות רבה. לא תמיד קל להתמודד לבד.

ואני כאן בשבילכם….rj